数字化改变了生产力和生产关系，将推动社会的思维方式、生产方式和生活方式发生深刻变革，成为重组要素资源、重塑经济结构的关键力量。目前，数字化转型已经成为各行各业转型升级的重要举措。
数字化转型的实质属于变革创新，是一项长期复杂的系统性工程，机遇和风险并存，一些概念、理论和内涵还有待明确，方向、逻辑和方法也亟待探索。
认 知 篇
问题1：人人都在喊数字化，您认为数字化的本质是什么？
杨永亮：数字是最精准、简洁的符号和展现形式，数据中隐藏着事物的逻辑、规律和趋势，数字应该是万事万物的共同语言。
换个角度看，人类发展史也是人类描述世界方式不断进化的过程。所以我认为数字化的本质就是：人类正在尝试用数字和数学来更精准地定义、量化和演绎世界，用数字和数学来分析万事万物，事物赋予了数字内涵便拥有了生命力。所以从这个角度看，古希腊数学家和哲学家毕达哥拉斯提出的“万物皆数”观点，还是有一定道理的。
数字化将进一步拉开国家和地区间的差距，造成“一步赶不上，步步赶不上”。
问题2：您怎样理解数字化转型？
杨永亮：我认为数字化转型的实质就是在数字化时代，经济、社会、文化等各层面，都需要以数字为工具来进行变革和创新，人和组织的思维方式、行为方式、决策方式等都不再局限于因果逻辑，还须借助于大数据的关联关系。
对企业而言，数字化转型的表象是提高速度和效率，实质却是对“人机料法环”、“思想、行为、方法论、商业模式”等方面的全面转型升级。还是那句老话，“小米加步枪打不赢现代化战争”，企业必须克服工业化时代下的思维模式和行为惯性，借助数字化转型提升新型能力，否则迟早会被时代革命。
问题3：您怎样看待目前企业数字化转型成功率只有20%这一现象？
杨永亮：首先要明确得出20%成功率这一结论的标准是什么？如果以海尔、华为、阿里、美的、腾讯这样的企业作为参照系的话，那么20%这个比例已经很高了。
既然数字化转型是一场系统性变革，就不会一帆风顺，稍有不慎就会毁于一旦，甚至将现有的成果打回原形。数字化转型本身又是一场修行，不能指望毕其功于一役，实际上探索本身就是一种进步，许多全球著名企业“不但奖励成功，也奖励失败”就是这个原因。
因此，我认为如果企业能在“人、机、料、法、环”等方面有一项突破，就是成功，这与“不积跬步，无以至千里”是一个道理。
问题4：数据是数字化转型的基石，已成为经济要素和核心资产，您认为怎样实现数据资产化？
杨永亮：数据已经成为资产，且正朝着数据资本方向演进，数据资本的威力更强劲。我认为数据资产化，重点需要做好四件事：一是标准化；二是产业化；三是市场化；四是法律化。
问题5：怎样看待与“工业4.0”与“数字化、数学”的关系？
杨永亮：“工业4.0”是生产力又一次推动生产关系发生变革的重大历史事件。但无论怎样，“工业4.0”只是工业化过程中的第四次革命而已，属于社会进化的阶段性产物。数字化则是人类长期的主题，是“工业4.0”的底层逻辑和应用工具。数学具有高度的符号化、抽象化、形式化、逻辑化、简洁化的特点，与计算机的内涵相通。
有个数学家说“数学是现实世界的一个反应，数学规律是自然规律与社会规律中最根本的部分”，伽利略则更进一步，他认为“哲学藏在宇宙这本书里，想读懂宇宙这本书，必须先懂得它的语言和符号。而宇宙是以数学的语言写成的，没有数学知识，就无法读懂宇宙”。我想这已经足以把“工业4.0”、数字化以及数学的关系表述清楚了。
其实“二八原则”在行业和企业间也是成立的，比如企业面对的要素都一样，管理职能也基本聚焦在“订单、计划、采购、生产、质量、销售、财务、人力、设备”等范围，所以在数字化建设中，共性远多于个性，这就是“万变不离其宗”。
以SAP的产品为例，SAP集二百多年的工业化经验，所开发的ERP几乎被全球各类企业采用，这足以说明了企业管理的要点在哪里。至于有些企业认为SAP的系统“不适用”，原因竟然是“不灵活”，其实这已经暴露出这些单位的企业文化：喜欢通融，不希望自家企业的管理制度太刚性。
在数字化、互联网和“工业4.0”时代，如果还以“千企千策”来推行数字化，势必造成新一轮信息孤岛，只不过孤岛从企业内部演变到行业内、企业间而已。实际上，各行各业都可以集思广益出数字化转型的理论体系、路径方法、应用工具、最佳业务实践和评价体系，并予以普及。
严格地讲，“标准化”、“兼容性”是万物互联的前提，所以软件的标准化、硬件的通用化、系统的开放化、要素的规范化都属于未来发展趋势。实际上阿里巴巴的钉钉能为各类企事业单位提供服务，这本身就是对“千企千策”的否定。
“会当凌绝顶，一览众山小”。产业数字化需要产业链整体转型升级，为此，只有站在产业数字化和万物互联的角度看问题，才能纠正“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的偏差，从而避免数字化建设陷入“千企千策”的误区。
PART2
实 践 篇
问题7：数字化转型为什么首先要转变思维方式?
杨永亮：科学追求确定性，而传统的思维方式更多是基于总结、归纳，难以形成科学精准以及逻辑严密的方法论。在数字化时代，传统的因果关系不足以快速找到问题根源，需要引入大数据逻辑。科学和哲学也在与时俱进，需要推陈出新。
数字化转型是时代性变革，老黄历解决不了新问题。就像爱因斯坦所说的那样：“同一层面的问题，不可能在同一维度得到解决，只有站在更高的维度上才能看清并得到解决”。
问题8：您认为数字化转型应从何处入手？怎样才算真正落地？
杨永亮：数字化系统既是数字化转型的支撑，也是工具和方法论。数字化转型的切入点不少，我认为对一般企业而言，可先从建设数字化系统开始，通过对组织、业务、流程、管理等进行优化升级；进而实现运营模式、业务模式的创新；然后再向供应链产业链方面延伸。判断一个企业的数字化建设是否真正落地，可以先看其业务和管理方面是否真正实现了数字化。
问题9：您认为钢铁企业数字化转型的主要困难是什么？
杨永亮：认知和能力不足是钢铁企业数字化转型的主要困难，费用等还在其次。企业的认知能力、思维模式和文化伦理等边界，决定了企业的发展空间。
数字化属于新生事物，就像传统思维理解不了物联网、不能用“马车思维”去解决“汽车问题”一样，所以传统主义做不好数字化。如果企业的认知有问题，数字化转型就无从谈起。以数字化司库系统建设为例，如果企业财务人员对金融衍生品和汇率风险等知识不足，那么在司库建设中就很难找到转型升级的目标和路径。所以松下幸之助认为“造人先于造物”。
问题10：如何解决数字化“投入大、时间长、风险大而投资回报存在不确定性”这些顾虑？
杨永亮：先问一个问题：如果一个人生病了，他是要钱还是要命？
数字化转型属于变革创新，当然有风险。但当行业市场、合作伙伴、竞争对手都在数字化领域按新游戏规则办事时，企业若不融入数字化大家庭就走不通了。就像人如果没有智能手机，就会寸步难行。
说到底，数字化转型就是一个组织要不要未来的问题，单纯用“投资回报”作为评价标准不科学。所以数字化转型不是一道“想不想、能不能、要不要、敢不敢”的选择题，而是企业“要不要命”这样一道必答题。
实际上，数字化给个人、企业和社会的价值被大大低估了，以企业数字化为例，数字化建设过程本身就会让员工转变思维方式，提高数字化素养，使员工得以站在更高的层次，从价值链、供应链、产业链的角度，重新审视既有业务、流程和模式，进而提高效率、优化创新。仅从这一点看，其潜在价值就足以超过“投资回报”这一传统衡量标准了。
问题11：您对企业组织变革怎么看？
杨永亮：许多企业数字化转型之所以失败，原因之一就是组织变革没跟上，没能借数字化建设之际转变员工思维，没能将组织结构扁平化，没有将管理模式从科层制过渡到流程制，而科层制恰恰是信息孤岛的土壤，是价值链协同的羁绊，是组织敏捷的绳索，“换汤不换药”的结果，导致企业数字化转型难以持续。
问题12：在数字化转型过程中，会遇到哪些坑？
杨永亮：数字化转型就是改革，改的是习惯，革的是利益，必然有阻力，自然会遇到无数的坑。我认为比较大的坑有三种：认知局限、利益纠葛和传统习惯。
问题13：数字化转型是集业务、管理、技术等变革于一体的系统化创新，如何解决争议问题？
杨永亮：争议是正常的，真理越辨越明。辩论有益于企业集思广益，避免出现战略性失误、陷入系统性危机，思想碰撞更能给企业营造出创新的文化氛围。但争议本身要有底线，必须建立在科学、逻辑和常识的基础上。缺乏理性的胡搅蛮缠没意义，还容易导致员工思想混乱。
杨永亮：我们常说“今天问题的产生，源于昨天的解决方法”。那么“明天问题的产生”，也必然源于“今天的解决方案”。在数字化转型的过程中，企业面临认知、利益和习惯等方面的阻力，如果不讲科学、缺乏逻辑、甚至背离常识，必然招致结果上的南辕北辙，最终失败，而且越努力越失败！
科学有三个要素：一是科学的目的，就是发现各种规律；二是科学的精神，包括质疑、唯一、独立三个内容；三是科学的方法，包括逻辑化、定量化和实证化三个层面。科学的这三个要素恰恰是在数字化转型工作中最需要秉持的原则。
科学追求的是确定性，来不得半点虚假，“一就是一”，“二就是二”，而且“一加一只能等于二”，不允许“可能，大概，或许，差不多”，要经得起检验，这是数字化转型的基础；逻辑提示我们要注意因果关系，必须严谨，要形成闭环，不能头疼医脚，要经得起推敲，这是数字化转型的原则；而常识是数字化转型过程中必须坚守的底线，是职业素质、道德良知和法治关注点，要经得起拷问，否则底线一旦被突破（大数据存在社会学风险），数字化转型必然失败。
问题15：创新是第一动力，您如何看待企业管理变革与创新？您认为数字化转型能够从哪些方面促进当代大型企业管理创新？
杨永亮：管理大师彼得·杜拉克说过“创新就是创造一种资源”。所谓科技创新，包括科学创新和技术创新两部分，而管理学属于社会科学范畴，因此管理创新也是科技创新的一部分，也是第一生产力，比如丰田管理模式已经惠及全球，其冲击力和影响力不亚于技术创新。管理创新包括组织创新、制度创新、模式创新和体系创新，背后都需要数字化支撑。
问题16：企业数字化转型的最终目标是数字决策、敏捷经营和智慧运营吗？其中关键点是什么？
杨永亮：数字化没有终极目标，永远在路上。所谓“数字决策、敏捷经营”只是当下企业在经营领域内的一个中期目标而已。而“智慧运营”这个目标或许需要更长的时间才能真正完成。数字化转型的关键点是作为主体的“人”自我重构的意愿、能力和毅力。
问题17：如何看待精益化与数字化？
杨永亮：精益化是企业战略驱动的价值理念，是一种依靠人的品行和品质的行为体系 ，也是一种重在消除浪费的管理模式。如果说精益化是一种理念、文化和习惯，那么数字化既是工具，也是科技，还是思想体系和方法论，更是未来时代的思维方式、行为方式、工作方式和生活方式，数字化的分量远远超过精益化。
精益生产、精益管理不仅仅涉及到工具或技术，更涉及到理念。精益管理，历经四十年，促成了全球第二次管理革命，培植出丰田、新日铁、台塑、浦项、宝钢等一批世界级企业，而这些企业将精益理念融入制度，嵌进流程，贯穿到信息化系统，并借助数字化和互联网嵌入到供应链以及产业链中，实现了精益化与数字化的融合。
在管理方面，精益化多基于显性的因果关系，当管理颗粒度精细到一定程度后，管理成本会随之提高，此时只有借助数字化才能挖掘出其隐性的内涵，得到更准确的结论。因此从企业管理角度看，数字化赋予精益化以能量和工具，精益化则借助数字化将持续改善的思想发挥到极致，两者相得益彰。
问题18：如何看待数字化的迭代升级？
杨永亮：万事万物都在持续进化中，企业的管理、业务、模式等都有生命周期，因此围绕着企业管理运行的数字化系统必然随之而变，也要持续地迭代升级。
以供应链管理状态为例，由于地域冲突，一些企业的“零库存”模式受到冲击，迫使其供应链管控模式从“稳态”向“敏态”转移。而供应链的不确定性叠加用户需要的多样化，又倒逼供应链的商业模式产生连锁反应，从而带来供应链重构，引发数字化系统必须迭代升级。
桥水基金的创始人瑞·达利欧说“假若你在一年后没有发现一年前的自己很愚蠢，那说明这一年来你没有什么进步。”这也从一个侧面提醒大家，数字化只有起点、没有终点，需要持续迭代，没有一劳永逸。
问题19：为什么您将台塑集团作为企业学习的榜样？
杨永亮：台塑集团的王永庆先生，能在全球制造业界声名卓著，确有其独到之处，像台积电、富士康这样优秀的企业，也在学习台塑集团。
从行业环境层面看，台塑集团拥有数十万产业大军、遍布世界的工厂，其生产方式多为流程化，行业工艺稳定，同样具有华人的“通融”文化，面临全球性竞争，成本在企业生存中占据较大的比重，生存不易。但台塑集团通过“管理改善”为企业创造了“95%的业绩”，保证了连续三十年不亏损，其管理思想和方法独树一帜。台塑集团属于化工行业，其企业特征与许多制造业企业相近，管理模式相近，特别是台塑的“追根究柢”、“合理化”、供应链用户之间“相生相克、荣辱与共”等经营理念，与科学管理、丰田模式、精益理念等一脉相通，台塑集团管理拥有着科学的先进性。
从企业传承层面看，企业兴衰往往与企业家的传承有着密切关系。许多企业，尤其是家族型企业，往往逃脱不了“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的历史命运。王永庆先生认为只有文化基因才能确保台塑集团的基业长青，为此他通过组织优化（设立总管理处，强化管理闭环）、管理升级（管理制度化、制度表单化、表单信息化)、数字化应用等，筑起法治篱笆，消融人情变通，断绝后世系统化风险，使制度成为台塑真正的老板，从而实现了无为而治。无为而治需要法治化、轨道化和数字化文化来支撑，而这恰恰是现代化管理的体现。与大多数企业文化“向虚”不同，台塑的文化“求实”，其背后都有数字支撑，有标准、可量化、能评估，从而保证了企业文化的脚踏实地、深入人心。台塑集团通过制度量化和文化构筑的双重保障，减缓了人事波动所带来的冲击，可谓智慧。
从社会责任层面看，台塑集团更值得学习。台塑集团身为化工企业，王永庆先生却以利他之心，将管理理念跨界复制到医疗产业，不但让一家亏损医院起死回生，而且大幅降低民众看病的医疗费用、体验感空前上升，驱使区域内的公共医疗也跟着提高服务水平、降低费用，这份功德与稻盛和夫“生而为人，何谓正确”的经营哲学异曲同工。
台塑集团以一己之力，“将一家单体企业，整合成一个产业；又以一个单体产业，彻底改变了一个地区的生态”，由此推动了产业环境优化和社会文明进步，这种社会责任、企业能力、个人境界以及由此延伸出的哲学、道德、修养和行为体系，尤其值得企业界学习。
问题20：您如何看待钢铁产业链下游海尔、美的、三一重工等企业的数字化转型？
杨永亮：海尔、美的、三一重工等企业处于产业链下游，更加面向大众、面向全球、面对最新的科技，且用户消费的迭代升级更快，产品形态、服务方式、价值链诉求日新月异，导致下游行业竞争压力更大。基于此，下游行业企业必须采用更前沿的理论、科技、方法和实践去推动创新，而数字化转型给企业升级提供了捷径，这些也可以从日本、德国、韩国的家电等企业身上反映出来。
海尔、美的、三一重工数字化转型成功，企业家这个因素占了相当大的比重，因为这些企业的领军人物在思想、境界、方法论、变革创新等方面，都有独到之处。
海尔早就成为国际制造业的灯塔工厂，而入选灯塔工厂的标准就是企业利用“工业4.0”技术和实践所取得的可持续发展成效以及商业模式创新，海尔旗下的卡奥斯产业互联网平台，已经能将其创新的商业模式进行跨行业复制。
美的通过并购国外的机器人和工业自动化公司，正在向科技型企业转变，其“一个标准、一个体系、一个美的”的理念和数字化系统移动化等举措，提升了集团综合效率，加快了资源整合以及企业间业务模式、管理和文化复制等方面的速度。目前，美的集团数字化支撑下的多元化、产业化、科技化体系已经成型，同时借助“美云智数”这个互联网平台做载体，将数字业务辐射到产业链伙伴。
三一重工在数字工厂、数字产品等领域一直走在行业前端，其挖掘机开工率已经被业界广泛采用，旗下的产业互联网平台“树根互联”在朝着更高层次发展。当然，下游行业数字化转型也存在许多现实问题。
问题21：为什么数字化后必须重构企业文化体系？
杨永亮：企业文化是组织的核心价值观，企业文化、商业伦理和价值观等都具有时代特性，必须与时俱进，数字化文化是确保数字化转型成功的基础条件。
企业文化攸关数字化转型的成败，所以必须重新构建具有数字化内涵的文化体系。而数字化首先是一种人文理念、一种思维方式、一套科学方法、一种行为标准、一种评价体系。要重构企业文化，就要赋予其更多的科学、逻辑和理性，避免口号化、假大空，要将数字化的思维方式、数字化的行为方式、数字化的开放心态、数字化下无边界的业务和组织意识、数字化的评价体系等融入到企业的新型文化体系中，以此提升员工对数字化内涵的认知，汇聚成共识，固化为习惯，数字化转型才更容易立于不败之地。
PART3
建 设 篇
问题22：数字化系统建设应该从哪些方面入手？
杨永亮：应从流程、制度、组织和技术四个方面入手，重点在于“优化流程，完善制度，扁平化组织”。尤其要在流程和制度层面下功夫，其中流程的闭环、优化和再造最为关键。需要强调的是，企业制度和标准等必须在流程优化的基础上制定，而不是相反，并做到可量化、能评价、边界权责明确、相互勾稽、环环相扣。
问题23：为什么流程优化在系统建设中至关重要？
杨永亮：流程优化与否，决定了企业运行的速度、效率和效益。而“过程对了，结果一般不会错”，因此流程优化不但能提高速度效率，还能保证制度刚性，规避人治缺陷。
流程优化要以市场为导向，重在对流程本身进行简化、合理化，对于明显制约效率的环节，需要进行流程再造，以减少流程中的创造价值的活动，并清除跨组织间的协同障碍，实现全局最优。流程优化是个细致活，需要对每个关节的实际执行时间、问题等进行分析，并做到能用数字定义，以作为未来改善的依据。
数字化水平与企业管理团队的认知能力有关，企业管理水准低，数字化系统水平高不了，高了也用不好。从企业的数字化建设水平，可推测出该企业的管理水平，数字化系统好坏与企业管理水平正相关。
系统建设投入多、风险大，攸关数字化转型的进展。想要使数字化系统在未来5~10年都不落伍并不容易，需要重点关注三点：做好咨询、想好战略、选好伙伴。
①咨询对标。最好延请全球性级别的咨询公司予以指导、拓宽思路。同时进行对标，以汲取同行的经验和教训，少走弯路；
②优化战略。企业制定出“基于现在，面向未来”的战略规划、路径和方法论；
③挑选伙伴。最好选择有经济实力、技术能力以及最佳业务实践的技术合作伙伴。
问题25：系统建设实施时要坚持什么原则？
杨永亮：两个原则。一是系统建设有技术驱动、管理驱动和业务驱动之分，企业数字化务必要坚持“业务驱动”的原则，只有真正实现了业务数字化，数字化建设才能落地；二是系统规划要“基于现在，面向未来”，为企业未来留下余地。
问题26：对于“一总部+多基地”企业，怎样建设数字化系统更好？
杨永亮：这要看企业到底想要什么。我觉得对于 “一总部+多基地”的集团型企业，通过建设“产销一体化，业财一体化，管控一体化”系统，实现“多基地协同，数字化管控”是不错的选择，也是大型企业进行数字化变革、集约化管理的方法论。
不过，想实现“一体化”管理，首先要将各基地的共性提炼出来，作为协同管控的标准，保证业务、管理和系统能在各企业间快速复制，并关联到“牵一发而动全身”。对于硬件、软体及数据应用予以规范化、标准化，避免“各自为战”的浪费。值得注意的是：“多基地协同，数字化管控”模式，可能会成为钢铁行业未来互联互通的逻辑雏形。
问题27：您觉得什么人更适合参加数字化系统建设？
杨永亮：一要素质高，二要有能力。也就是综合素质要高，最好既懂业务、也懂管理、还懂技术；个人能力方面，要敢创新业务、能跨界思维、有敬业精神。
业界有个说法是“Garbage in ；Garbage out”，意思就是“数字化属于物理过程，不是化学过程。如果你输入系统的是垃圾，那么将来系统输出给你的必然也是垃圾”，说明系统建设成效如何，与当事人的素质和能力密切相关。
问题28：能否介绍一下如何进行流程优化和制度完善？
杨永亮：一般企业都有四个级别的流程。流程优化，首先要对企业的十大一级流程，按照“以用户为中心”、“标准化”和“一体化”的理念和逻辑对流程进行跨组织、跨专业的优化或再造，依次辐射到其他级别流程。流程优化需要进行简洁化、便捷化、规范化处理，为此会涉及到组织和决策程序的扁平化，需要突破职能管理边界。
制度要建立在优化后的流程上，需要对各流程的关键节点进行制度、规则、规范和标准等方面的配套、量化，并做到相互勾稽、环环相扣。所以在从职能制向流程制转变的过程中，企业的流程、制度体系和组织架构都需要重构。
问题29：在数字化建设过程中如何控制风险？
杨永亮：关键靠科学、逻辑和常识。“墨菲定律”的内涵是“你怕啥就会来啥”。“海恩法则”则计算出“千里之堤，毁于蚁穴”的概率：“任何一个严重事件，事先都是有征兆的：每1000个风险征兆的背后，会潜伏着300个隐患，能引发出30个中等事故，最后酝酿成1个特大事故”。
墨菲定律和海恩法则是客观实践的理论体现，是人类进化的血泪史，属于科学规律，因此在数字化转型过程中，需要坚持运用海恩法则和墨菲定律来规避风险，努力将问题化解在征兆阶段。
问题30：许多企业对上公有云有疑虑，您怎么看？
杨永亮：企业上公有云是大趋势，这是数据资源的统合利用、万物互联等所必须的。企业不愿使用公有云，主要出于担心数据安全、技术约束以及法律问题。其实技术与法律问题不难解决，而数据安全问题则要看从哪里说起。
实际上，企业只需把最核心的技术、工艺、参数等重要数据放在私有云里，将其他一般数据加密后就可以放到公有云上。从科学的角度看，专业的数据存储公司在技术、运维、迭代、安全防范等方面的能力远远超过传统企业。从发展趋势看，公有云的壮大属于大概率事件，背后的逻辑也很清晰。
PART4
发 展 篇
问题31：您认为大数据和互联网是什么关系？
杨永亮：最近大家都在谈数字化、大数据、互联网和元宇宙，大数据已成为生产要素和核心资产。但从深层次角度看，大数据也只是互联网发展到目前阶段的一种表象和特征而已，互联网是数字企业、数字产业和数字经济的载体，特别是互联网所蕴含的社会化思维、平台化思维、跨界思维是大数据产生并使其价值最大化的基本前提。
目前全球设备连接数量已达近百亿台，相当一部分是由电脑支撑的智能化设施，基本都使用数字语言，并且连接速度还在加快，让万物互联成为可能，而摩尔定律、吉尔德定律和迈特卡夫定律这三大互联网规律对此起到了支撑作用。数字经济、网络社会俨然形成，这给大数据和互联网提供了更大的想象力。
问题32：您如何看待产业互联网平台？
杨永亮：首先说明一个理解上的差异：或许受到“工业革命”一词翻译的影响，国内多将“Industrial Internet”翻译成“工业互联网”，实际上将其翻译成“产业互联网”才更符合原义，更有利于产业间布局与资源匹配。
产业互联网的实质是全面的互联互通，是互联网与产业衔接的载体和纽带，是产业数字化的重要工具。GE的Predix、西门子的MindSphere、海尔的卡奥斯平台都从不同层面以不同的逻辑实践着产业互联，使制造速度和制造效率都有了较大幅度提高。虽然GE公司因为运营问题导致其Predix平台收敛，但从全球角度看，产业互联的大方向没错。
产业互联网属于时代的产物，能从更高的维度、跨界的思维、快捷的速度、低廉的成本、便利的方式，将产业链各种资源和能力汇聚到一起，解决时间、距离和空间等问题，并创新出新业态、新模式和新型能力。当前，不少行业龙头企业，都在借助产业互联网平台尝试“难而正确的事”。比如钢铁行业的欧冶云商、冶金铸造行业的中铸产业网、家电行业的卡奥斯等，在各自产业链条上都基于“共生”而拥有潜在的生态机遇和巨大的价值空间。
问题33：有人觉得“互联网思维”不适用于产业互联网，对此您怎么看？
杨永亮：我不这么认为。所谓“互联网思维”，要点是“互联网”。互联网是互联互通和大数据得以产生的基础，是数字化转型、尤其是产业数字化得以实现的前提，所以“互联网思维”不是“消费互联网模式”的代名词。如果将互联网思维继续理解为“砸钱买流量，快速做大，资本变现”，把互联网简单理解成消费互联网，这种定义就太狭隘了，岂不成了刻舟求剑？
问题34：您对“产业元宇宙”怎么看？
杨永亮：“元宇宙”至今没有明确定义，有争议，但都在探索。从深层次看，“虚和实”、“物理世界与虚拟世界”都属于一体两面、互相映照，我认为元宇宙将成为一种大趋势，人类会拥有一个虚实共生的数字化世界，这与探索“星辰大海”并不矛盾。未来，量子力学思想或在元宇宙中呈现，并重构哲学体系。
由于人类的体能和智力受制于生理极限，而计算机可以暴力计算、暴力思维，并拥有自学习、自成长的能力，所以机器智能会给人类带来希望和压力。从数字孪生、数字原生到虚实相生，是必然的过程，因此在元宇宙演化的过程中，会逐步实现物质和意识的联通、体能与智能的融合，最终实现“科技改变人类，科技改变世界”。
支撑元宇宙的还是“数字化”，说到底元宇宙就是人类借助数字化，重构一个平行世界，并将物理世界与虚拟世界融合在一起，由此必然引发人类的思维方式、工作方式、生活方式甚至哲学领域都会发生翻天覆地的变化。
科技给人类带来“隐形翅膀”，从前几次工业革命情况看，速度明显加快，也许元宇宙在一两代人时间内就能实现，甚至超过人们的预期。预计元宇宙的威力将比前几次工业革命的总和还要大。
从产业角度看，有人把元宇宙称为继移动互联网之后的“下一代互联网（3D互联网)”，并赋予“产业元宇宙”概念。目前，数字孪生技术早已在产业界得到尝试，一些单位在研发、制造、营销等领域进行沉浸式体验。我想产业界的数字孪生技术应用、产业元宇宙，都是元宇宙的组成部分，可能促使企业、行业以及整个产业体系突破传统边界束缚，而作为产业载体之一，未来“产业互联网”（2D互联网）或许会逐渐向“产业元宇宙”迁移，并跨界重构出迭代的产品、业态和商业模式。也许“产业元宇宙”就是“工业4.0”的组成部分。
问题35：您对行业领军企业在数字化转型中有什么建议？
杨永亮：管理学大师彼得·德鲁克说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”这从一个侧面论述了企业家自身的思想境界、前瞻性和责任心对数字化转型的重要作用。用陈澹然先生的话概括之：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。
问题36：您对数字化人有何建议？
杨永亮：这里面涉及到哲学本源问题。数字化转型是战略级、系统化、全局性的变革与创新，跨越管理周期，容易迸发“纵横捭阖，进二退一”，作为数字化人，不以物喜、不以己悲，当“行到山穷处”，须认真思考“生而为人，何谓正确？”这一问题。
杨永亮，MBA硕士，高级工程师，拥有化工企业、钢铁企业、商贸公司、互联网平台等从业经历，对企业管理、大宗原材料贸易、互联网平台运营、企业数字化转型及钢铁产业链升级等有深刻理解，现任新兴铸管股份有限公司总信息师。
本文发表于《冶金管理》杂志2022年12月(下)总第458期