任正非笔下的“水泵”，实则是华为对抗组织惰性的管理手术刀。当自然水流遵循熵增定律自发流向低势能时，华为用制度化的“外力”强行扭转趋势——这解释了华为每年以销售额10%以上的研发投入（过去5年每年的研发投入占销售额20%以上），和对干部10%左右的末位淘汰机制，为何像水泵叶片般坚硬而一贯——非如此，华为的创新就会落败，组织就会懈怠，就会加快走向死寂。
2019年的“天才少年计划”便是典型的熵减操作：以百万年薪将稚嫩天才席卷进成熟的平台作战体系，正如水泵将水分子送上高处。类似这种反人性“舒适圈”的一系列制度设计，使华为在20万员工的超大规模下仍能保持初创企业的战斗力与凝聚力。
华为的“自我批判机制”则是更高阶的熵减艺术。当企业自发趋向战略保守时，自我批判文化和类似“蓝军部队”的自我批判组织，会像水流冲击礁石般撕裂惯性认知。
2016年消费者BG遭遇增长瓶颈，蓝军部模拟的“智能手机市场雪崩”推演，启发“红方”放弃渐进式创新，转而押注影像技术革命。这种自我颠覆的勇气，印证了任正非“把华为逼向绝境”的管理哲学——如同将水流逼向悬崖，在跌落中迸发瀑布般的势能转化。
任正非说，“自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久”“华为的核心竞争力是有自我纠偏机制”。
与所有有历史的大企业一样，华为也会患上“大组织病”，也会遭遇存量市场增长天花板的挑战，也会面临如何通过技术与产品创新形成新的增长点。
任正非的“熵减”哲学决定了华为应对以上三大困局的着力点与方略：在组织层面进行结构性变革和“提前量变革”。
合同在代表处审结的变革（“一切为了前线，一切为了作战”的另一面是：向大组织病开刀）、受谷歌的“博士军团”启发，设立华为特色的小而精干的“军团”（通过对行业的深刻理解，为千行百业赋能，进而在成熟产业的存量市场扩大增量）、创设2012实验室和海思半导体公司等一系列的组织变革，都恰似水泵将静水循环为活水，又将活水变得更具活力。