【2021年度盘点】国投深化改革3大关键词

2021年是党和国家历史上

具有里程碑意义的一年

也是新国投建设关键一年

2021年，国投人

步履铿锵，开启新纪元

踔厉奋发，逐梦新征程

圆满完成目标任务

在公司发展史上写下了

浓墨重彩的一页

今天，国投2021精彩开“盘”

一起总结、沉淀、凝结、烙印

回顾国投2021的最美画卷

2021年度盘点共分9个板块

近期将陆续为您推荐

今天为您分享深化改革3大关键词

硬指标70%

电子院改制

股权多元化2周年

2021年，国企改革三年行动的攻坚之年，国投制定了国投改革37条，以前所未有的力度和决心，抓改革举措任务落实，跑出了改革加速度。截至2021年12月31日，国投改革任务已达成国资委年底前完成70%的进度目标。苟日新，日日新，又日新。新国投，改革永远在路上。

硬指标70%

2021年是国企改革三年行动的关键之年、攻坚之年，年底前要完成目标任务70%以上。

70%的硬指标要求，体现了当前抓国企改革的核心关键词“抓落实”。

2021年，公司以前所未有的决心和力度抓改革落实，推动董事会应建尽建、实现外部董事占多数，推行经理层成员任期制和契约化管理等重点改革任务，穿透集团各层级，做到了子企业全覆盖。

挂图作战是第一步。2021年初，公司就发布《深化改革三年行动实施方案（2020-2022年）》《深化改革三年行动实施方案改革任务措施2021年完成标志及季度分解表》，逐项明确责任单位、季度工作进度和完成标志。

跟踪督办紧随其后。双周调度、月度例会、季度报告，以钉钉子的精神，狠抓各项改革工作的落实。先后向7家改革任务重的子企业发出了三年行动重点工作督促函，向7家子企业发出了经理层成员任期制和契约化管理督促函。

动真碰硬的考核不可或缺。改革办会同财务部共同研究制定《2021年国企改革三年行动考核方案》，将重点改革任务纳入子公司经营业绩考核；制定《改革三年行动重点任务考核指标及责任分工》，将国资委的考核要求细化分解，逐项落实；制定《深化改革三年行动重点任务考核和评估实施方案（试行）》，对总部各部门及子公司的改革成效进行全面评估考核。

截至2021年底，预计公司37条改革任务、76项改革举措，将基本实现国资委年底前完成70%的进度目标。

“改革三年行动是阶段性任务，明年年底前就要全面收官，但深化改革只有进行时，没有完成时，改革永远在路上。我们要扎实抓好改革三年行动，才能为未来持续健康发展创造条件，为‘新国投’建设建立长效机制。”白涛在2021年公司改革发展研讨会上就如何处理好改革三年行动与持续深化改革的关系做了专门论述。

电子院改制

“到2021年11月底，完成新签合同额181亿元，同比增幅187%，再创历史新高。”在这组漂亮的数字之外，另一个消息也同样激动人心，在2021年科改示范企业评估中，电子工程院获得了“标杆”企业的荣誉。

谁能想到，这样一个拥有68年历史的国家电子行业工程设计领军企业就在几年前，却面临营收增长乏力，员工流失等诸多发展难题。

电子工程院以“科改示范企业”为契机，紧紧围绕“治理机制”“选人用人”“激励约束”“科技创新”“坚持党建”五个方面，针对性地提出了20项改革措施，在2021年底完成了80%。

▲点击图片看《我是职业经理人！电子工程院变身记》

改革成效是明显的，电子工程院的公司治理更加完善，完成本级及全部下属5家子公司董事会人员结构优化，实现外部董事占多数，正在通过增资扩股方式引进投资者3-7家，释放40%-45%的股权，实现多元化投资主体，促进产业协同、完善公司治理。目前已完成产权交易所挂牌，正在接洽各意向投资主体。

更为突出的，还是在深化选人用人市场化改革，电子工程院率先推行本级职业经理人改革，原有经营班子“全体起立”，面向市场公开招聘，5名职业经理人从 140名候选人中脱颖而出，其中4名来自生产一线，仅有1名原班子成员。

同时，完成所属全部7家子公司、28名经理层成员的任期制和契约化管理，为“老牌国企”注入新的活力。打破“铁饭碗”，实现员工“能进能出”。本年度实现全级次企业公开招聘100%、全员绩效考核覆盖率100%、管理人员退出11人，管理人员竞聘上岗5人，员工市场化退出率5%，实现精准化考核、差异化薪酬、市场化退出，确保三项制度改革“动真碰硬”。

目前电子工程院正在着手实施人才地图盘点工作，抓好三支人才队伍（新员工、青年人才、领军人才），针对性实施三大人才培养计划（种子计划、提升计划、托举计划），师徒结对、分级培养，实现企业未来发展指向哪里，人才就能够跟进到哪里。

未来，电子工程院加大技术攻关，围绕工艺、智能运维、高精密环境保障等6方面开展7大技术攻关，找准“突破口”，明确核心技术主攻方向。

股权多元化2周年

2019年12月，国投高新以股权多元化为推动综合改革的“牛鼻子”，成功引入4家战略投资者，募集资金55亿元，国投持股比例由100%降至72.36%，成为当年央企系统股权多元化经典案例之一。两年后的今天，国投高新交出了怎样的“改革成绩单”，又提出了哪些新目标、新措施？搭建改革发展的“顶层架构”。2019年完成股权多元化，组建新三会，形成有效制衡的治理结构，为推进改革搭建顶层架构。

▲点击一图看懂国投高新改革发展“三级跳”

“选人用人”机制改革。2020年公开选聘高新本部全部经理层成员，次年完成所属企业国投中鲁职业经理人改革；2021年国投高新率先完成中层任期制改革；创新性设置“总监助理”岗位，解决管理岗位有限、人才结构断层、青年人缺乏历练的痛点，为培养和选拔优秀后备力量、形成人才梯队奠定基础。

“激励约束”机制改革。控股企业层面：2019年在亚普股份、神州高铁推行中长期股权激励计划，在合肥波林实施创始人及高管团队直接持股和核心员工平台持股， “一企一策”完善控股企业考核约束机制，实现核心团队利益捆绑。基金公司层面：对标市场通行做法，实施员工持股、基金跟投、超额收益分享计划等一系列中长期激励措施，并持续优化薪酬与考核体系。

实践探索混合所有制企业管理模式。通过投资并购探索对民营企业的“逆向混改”模式，形成神州高铁、合肥波林等一批混合所有制企业，与所属基金公司共同构成差异化管理模式探索的“试验田”；混合所有制的市场化机制有效提升科技创新内生动力，旗下多家混合所有制企业获评国家专项奖项。

改革发展五年来，国投高新经营业绩稳步提升：资产总额提升2倍，主动管理基金规模提升4倍，五年累计向集团贡献利润超过120亿元，五年累计现金分红超过58亿元；业务转型效果明显：新兴产业控股业务占公司资产总额比例由26%提升至67%；收入分配差距拉大：职工绩效奖金占工资收入的比重由25%提升至55%，中层以下同级别员工收入差距由30%拉开至80%；人才结构持续优化：研究生及以上学历人员占比由27%提升至52%，五年科技人才数量占比提高了277%；改革示范作用显现：国投高新改革案例入选国资委《国企改革探索与实践》《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》。（期刊全部内容可搜索国投官方网站融媒体中心期刊报告查阅）

策划编写 | 黄 荷

原标题：《【2021年度盘点】国投深化改革3大关键词》