1988年，我研究生毕业，刚好碰上国家推出“双轨制”，应届生既可以自己找工作，也可以等国家分配。当时，别说手机，甚至连固定电话都不普及，电脑还是原始的台式基础版本，互联网更不知为何物。另外，出行工具慢、信息获取途径比较单一、报纸和收音机是主要传播媒介，与如今的交通、信息流速不在一个水平层级上。
因此，为了找到心仪的工作，我只能找人多方打听，最终在母校一位教授的帮助下，进入飞利浦设在南京的某家合资企业。彼时的HR面试不需要简历，但会看个人档案并和学校确认。实话说，在80年代末进入外企工作比较难，是大家眼中的“香饽饽”，可以接触到相对完善的薪酬、管理体系。
汲取管理经验
由此，我的职业生涯开启，它可以分为两个阶段。一是前二十年，我先后经历了飞利浦、诺基亚、米其林这三家跨国企业，从事制造管理岗。还记得当时，外企发展势头强劲，特别是知名外企，给中国企业尤其是制造型企业输入了丰富的管理经验。印象中，在我职场的前二十年，甚至是前三十年，基本没遇到外企因经营绩效不好而裁员的情况，员工升职和加薪也相对容易，人才留任和培养是外企进行年度战略规划时的重头戏。
并且，由于中国刚开始大面积改革开放、学习国外经验，国内企业的人力资源部门仍以招聘为主，学习与发展功能尚不完善，多会直接“照搬”国外类似的技能培训，来孵化人才。虽然国企普遍，但大多数受到了外部竞争压力的冲击，发展势头不足，而民营企业的问题是体系不够健全。
总体上，国内培养人才的举措延续了老方案，比如毕业生先下基层实干锻炼、师徒带教制度等。从宏观来看，与现今无异；从微观实操来看，对细节的设置难免不尽如人意。